Президент Універсальної інвестиційної групи Віталій Антонов шукає рецепти для бізнесу в «Капіталі» Карла Маркса

В інтерв’ю Контрактам президент Універсальної інвестиційної групи Віталій Антонов розповів про те, що:
1) бізнес — це суцільне долання труднощів
2) придбав літак, бо їздити українськими дорогами небезпечно
3) коли добрий працівник через помилки завдає компанії збитків, пробачає йому, бо вважає, що вклав гроші в його освіту

Люди, які досягли життєвого успіху, зазвичай були в школі або відмінниками, або двієчниками. Ким були ви?

— Я був трієчником. Однак коли потрапив до професійно-технічного училища, зрозумів, що є там найпросунутішим, і відчув себе відмінником. Цей стан мені сподобався, і згодом я справді ним став. Пригадую, виробничу практику проходив на вагоноремонтному заводі у Стрию. Це підприємство з його середньовічними умовами роботи, марудною рутинною ручною працею можна було порівняти хіба що з шахтою. Надовго затримуватися там було небезпечно. Тож після закінчення училища з відзнакою у 1981 році я лише кілька місяців працював за фахом — електрогазозварювальником у центральних районних майстернях у Стрию.

Ви любите чисту роботу?

— Я люблю різну роботу, але не монотонну і не шкідливу для здоров’я. Після служби в армії вступив до Тернопільського фінансово-економічного інституту на факультет «фінанси та кредит», який за інерцією також закінчив з відзнакою. Мені вже було незручно бути невідмінником.

Ще перед інститутом захопився скелелазінням та альпінізмом. За часів Союзу це була одна з небагатьох незаідеологізованих сфер. Тому в ці види спорту йшли люди, що вирізнялися нонконформізмом. Тут вони мали можливість самостверджуватися. Я виконав нормативи кандидата у майстри спорту зі скелелазіння, а згодом і альпінізму.

А ВНЗ зробив із мене податківця. Закінчивши його, працював у Стрию у районному фінвідділі, що виконував функції податкової. Це була чиста, але дуже монотонна і нудна робота. Дружина навіть почала жартувати, що подарує мені бухгалтерські нарукавники. А мені хотілося адреналіну. Його міг дати бізнес, який щойно народжувався, тоді ж бо почався кооперативний рух. Певний час підприємців вважали ледве не злочинцями, «народ і партія» вели боротьбу з «нетрудовими доходами», і під цю мітлу часто потрапляли і кооператори. Але тим бізнес і був цікавим, що треба було долати усталену систему, як перешкоду. Наприкінці 1980-х ми з друзями заснували альпіністський клуб «Карпати». Це і був той перший успішний бізнес, який почав давати добрі гроші.

На чому ж ви заробляли?

— Фарбували висотні об’єкти: вежі, труби, залізничні мости. Усе почалося з невеликої труби на одній з овочевих баз Тернополя. Пофарбували її удвох із товаришем за два дні, заробивши 200 карбованців. Далі працювали за такою схемою: бачили на підприємствах непофарбовані труби, підходили до «червоного директора» і пропонували свої послуги. За невелике відступне керівники підприємств давали непогані підряди. Найбільше замовлень і найкращі заробітки мали на сході України, де було багато промислових підприємств. І якщо на першій трубі в Тернополі я сам махав пензлем, то надалі лише домовлявся за підряди і здійснював загальне керівництво. Відтоді став управлінцем і фінансистом. Гроші, які ми заробляли висотним альпінізмом, переважно витрачали на експедиції в гори.

У 1988 році стався землетрус у Вірменії. Тоді ще вистачало альтруїзму, і люди їхали допомагати потерпілим не за гроші, а з доброї волі. Наші альпіністи теж були у Спітаку і багатьох врятували з-під завалів. Після цього керівник львівського відділення товариства Червоного Хреста запросив мене у Львівську регіональну рятувальну службу. Фактично ми її створили. Частково фінансував цю службу Червоний Хрест, а частково ми самі заробляли гроші, витрачаючи частину з них на підготовку професійних рятувальників. Ми продавали альпіністське спорядження для Заходу: в Польщу, Німеччину. Там воно коштувало вп’ятеро-вдесятеро дорожче й мало великий попит, бо виготовлялося з дуже якісних матеріалів.

А в 1992 році ми з друзями заснували справжнє комерційне підприємство «Карат». Купували все, що бачили (від апельсинів і лимонів до інших дефіцитних речей), і продавали, де могли. Це був початок гуртової торгівлі. Потім ринок усім цим наситився, і ми свою структуру продали одній із київських компаній, а самі плавно переключилися на дрогобицькі автокрани. Купували на Кременчуцькому автозаводі шасі, заганяли їх на Дрогобицький автокрановий, ставили на шасі кран і відправляли в Росію. Крани розходилися, немов гарячі пиріжки. Але отримати від російських замовників гроші було майже неможливо, тож ми шукали їм ефективну заміну і швидко зупинилися на нафті та нафтопродуктах.

Працювали за такою схемою. У Росію їхали наші крани. Отримавши за них рублі, купували нафту в ЮКОСу. Тоді ще ним керував не Ходорковський, а Муравленко. Сировина надходила на угорські нафтопереробні заводи, а вже звідти в Україну. Це, власне, була не наша схема — ми були лише ланкою запропонованого нам довгого бартерного ланцюжка.

Коли 1994 року стало можливим конвертувати російську та українську валюти, і почали постачати нафтопродукти за напрацьованими зв’язками безпосередньо з Росії.

За обсягами споживання нафтопродуктів, зокрема, можна були визначити рівень життєдіяльності підприємств в Україні. Проблемними були хлібопекарські заводи. Вони втратили в процесі роздержавлення оборотні кошти і провадили бізнес на старих радянських засадах. «Червоні директори» не могли керувати цими підприємствами, а ми дуже хотіли їх купити. Коштували заводи недорого, і, швидко виправивши прорахунки, можна було ефективно на них господарювати. Тому почали збирати ці активи: купували їх або, якщо бракувало грошей, просто домовлялися з керівництвом про співпрацю з подальшим викупом. Першим придбали підприємство у Вінницькій області. Сьогодні у нас 14 хлібозаводів і 3 комбінати хлібопродуктів.

А як ви перейшли до створення мережі нафтобаз і АЗС — вашого головного бізнесу?

— Десять років тому внаслідок дефолту в підприємств, яким ми постачали нафтопродукти, виникли борги. Ситуація була аналогічною сьогоднішній. Тільки тоді падіння курсу долар-гривня було більшим — у межах 3 грн. Щодня протягом близько 10 днів ми втрачали $1 млн. Керівництво підприємств-боржників мало лише один засіб розрахунку: основні фонди. Тож ми отримали акції підприємств в обмін на їхні борги. Першим придбали ВАТ «Закарпатнафтопродукт-Ужгород» разом із мережею заправок, а згодом аналогічні підприємства в Івано-Франківську, Хусті, Львові та інших містах.

Не секрет, що нафтовий бізнес криміналізований. Одна справа купити кілька заправок у середині 1990-х, інша — утримати їх і розвинути бізнес до масштабів Галнафтогазу. Чи був у вас покровитель?

— Тут я з вами не погоджуся. Будь-який бізнес може бути криміналізованим. Усе залежить від його власників чи керівників. Публічні компанії на кшталт BP чи ExxonMobil не можуть дозволити собі сумнівних контактів. Ми також свої компанії будували за принципом прозорості та публічності. Що ж до мене, то не було ні багатого тата, ні бідного. Так, у 1990-х до нас приходили різні люди, пропонували свої, інколи сумнівні, послуги, але ми не приставали на такі пропозиції. Цими послугами могли б користуватися власники крамниці, але не компанії, яка на той час мала оборот $50 млн. Наш рівень бізнесу дозволяв почуватися впевнено.

Коли у 1998–1999 роках ми звели докупи всі розпорошені активи, постало питання, що з цим робити. Усі вони — кожна заправка, нафтобаза, підприємство — жили за своїми законами, і треба було надати їм системності, зробити з них бізнеси, які допомагали б один одному розвиватися, самі себе організовували, удосконалювали і за потреби лікували. Система мала народжувати систему — це закон розвитку правильно збудованих систем.

Ваша виявилася саме такою?

— Наші підприємства існують за принципом взаємодопомоги, але в жодному разі не переструктурування і не взаємопроникнення. Кожен бізнес має свої основні фонди, оборотні кошти, основні засоби тощо. Ніхто не живе за рахунок іншого. Наприклад, страхові поліси підприємства групи сьогодні купують на загальних підставах у нашій страховій компанії «Універсальна», а її автопарк без знижок заправляється на АЗС «ОККО». Щонайбільше компанії збагачують одна одну досвідом, слабший користується репутацією сильнішого. А вона — гроші. Якщо тобі вірять, то дають кредити, вкладають кошти.

Ви плануєте найближчим часом змінити структуру групи?

— Ні. Головною ланкою був і залишатиметься концерн «Галнафтогаз». Це виплекане ядро компанії. Він має найбільшу капіталізацію і частку ринку, інвестиційну привабливість та інтелектуальний ресурс для інших бізнесів. Галнафтогаз — це холдинг у холдингу, що включає низку дотичних бізнесів. Приміром, ми розвиватимемо мережу квартальних магазинів під торговою маркою Тоbі, які матимуть асортимент товарів, схожий на той, що вже є в крамницях на АЗС.

Вирішено, що не займатимемося переробкою нафти, а сконцентруємо кошти на розвитку ритейлу. Зараз нам немає сенсу йти у виробництво, бо для переоснащення нафтопереробних заводів потрібні мільйонні вливання. Та й це зовсім інший бізнес.

Коли і чому ви перевели частину бізнесу в офшори?

— Якщо ви маєте на увазі компанію в Ліхтенштейні, то це не класичний офшор, через який можна пропускати частину прибутку і не платити з нього податків. Я назвав би це зоною зменшення ризику при формуванні інвестпортфеля. Дуже багато холдингових міжнародних структур зареєстровані і в Ліхтенштейні, і в Люксембурзі, і в Гібралтарі. Чому це робиться? Відповіді на це дають у школах бізнесу.

Ліхтенштейнська компанія Financial & Investment Energy Holding (F.I.E.H.) Establishment — співзасновник наших компаній. Вона допомагає ефективно залучати фінансування і регулює інвестиційні відносини. Її президентом є Маркус Бюхель, колишній прем’єр Князівства Ліхтенштейн та Почесний консул Російської Федерації в Ліхтенштейні. Він є топ-менеджером F.I.E.H., якій належить близько 80% акцій концерну «Галнафтогаз», але не її власником. З ним я познайомився, коли Бюхель після закінчення каденції головування в уряді вже займався адвокатською практикою.

2004 року F.I.E.H. Establishment створила Універсальну інвестиційну групу як дочірню структуру холдингової компанії, що безпосередньо займається корпоративним управлінням на території України, не втручаючись в оперативну діяльність кожного бізнесу.

За логікою розвитку вашого бізнесу ви мали б стати Почесним консулом Ліхтенштейну, а стали консулом Литви. Чому?

— Мої зв’язки з Литвою почалися в 1990-х роках. Ми постачали на Мажейкяйський НПЗ російську нафту, а звідти отримували нафтопродукти. Це найбільш технологічний завод колишнього Союзу, системоутворююче і вагоме для економіки Литви підприємство. Дотепер воно дає найбільшу глибину переробки, і ми беремо звідти бензин А-95 стандарту Євро-5. Директор Мажейкяйського нафтопереробного заводу і запропонував мені представляти інтереси цієї невеликої, але дуже активної держави у Львові. Я не відмовився, бо дипломатичний статус дає можливість вирішувати питання швидше. На той час важко було отримати нафту з Росії, особливо литовцям. Ринок поділявся на близьке зарубіжжя і далеке. Останнє було цікавішим для російських нафтових компаній, бо давало більшу маржу. Але нам вдалося налагодити постачання нафти для переробки на українських заводах і литовському НПЗ.

Скільки часу сьогодні ви витрачаєте на управління бізнесом?

— Я займаюся лише корпоративним управлінням і приділяю йому досить багато часу. Якщо сидіння в кріслі вважати роботою, то я мало працюю: постійно перебуваю в русі. У нас є свій літак, невеличкий і дуже економічний. Придбали його, щоб пришвидшити бізнес-процеси, оскільки географія бізнесу охоплює всю Україну. До того ж їздити нашими дорогами небезпечно.

Ви завжди дотримувалися стратегії концентрації капіталу?

— Безумовно. Що більший бізнес, то більше він конкурентоспроможний, має ширший доступ до кредитних ресурсів. Найбагатшим є не той, у кого в банку чи в панчосі певні статки, а той, хто має необмежений доступ до кредитів. Торік від ЄБРР і МВФ Галнафтогаз отримав довгостроковий кредит на 8–10 років на загальну суму $200 млн. Цього року, в пік кризи, концерн завершує підписання документів на отримання ще двох кредитів на загальну суму $100 млн від міжнародних фінансових інституцій.

А як, до речі, ви переживаєте кризу?

— Ми вирішили на певний час загальмувати розвиток і будівництво: немає сенсу будувати сьогодні за вчорашніми цінами, адже завтра це ніхто не зможе купити. Ми завершуємо об’єкт, якщо він збудований на 80–90%, бо маємо зобов’язання перед кредиторами, інвесторами, громадянами. Але нових проектів не розпочинаємо. Очікуємо нових можливостей від трансформації ринку, які обов’язково використаємо.

Хто з друзів пройшов увесь шлях разом із вами і на яких посадах вони зупинилися?

— Є кілька таких людей. Вони перебувають як на низьких, так і на найвищих посадах у нашому холдингу. Бізнес бізнесом, а дружба дружбою. Хто зрозумів це і пропустив через себе, залишився разом. Але є й такі, хто не зрозумів.

Мій головний кадровий принцип — брати на роботу людей, які за фаховим рівнем перевищують мене. Спілкування з ними стимулює не зупинятися. Коли хтось із таких працівників помилився і завдав збитків, я вважаю, що вклав гроші у їхню освіту. І адекватна людина вдруге на ті самі граблі не стане. Якщо ж вона неадекватна, її треба виганяти.

Що спонукало вас стати співзасновником бізнес-школи при Українському католицькому університеті у Львові?

— Вважаю, якщо бізнес не вкладатиме у соціум, отримаємо синдром 1917 року. Ми взагалі переймаємося суспільними проблемами. Сьогодні, особливо в період кризи, відчули гостру потребу в кардинальних соціальних та економічних реформах в Україні. Зараз необхідно максимально швидко й ефективно реформувати податкове законодавство. В країні є понад 90 видів різних податків та зборів. Вони мають бути простими й зрозумілими пересічному підприємцю та громадянину, і сплачувати їх повинні всі. Водночас ставки оподаткування треба суттєво знизити. Це допоможе максимально вивести з тіні необліковані обороти, що, своєю чергою, приведе до зростання ВВП, кардинально поліпшить керованість державою і знизить рівень системної корупції в суспільстві, а головне — створить базові умови для народження середнього класу, розверне державу лицем до дрібного власника, бо саме він є її опорою і фундаментом.

Ви ще вчитеся?

— Я багато читаю сучасної літератури. Але чимало книжок з бізнесу написано досить схоластично.

Однією з фундаментальних праць для мене є «Капітал» Маркса. Я вивчав його на першому курсі інституту. На відміну від політекономії соціалізму, яку потім безуспішно гриз два роки, цю працю я розумів. Мене цікавило, що таке ринок акцій, як він працює, де утворюється додаткова вартість, чому акції можуть бути товаром. У «Капіталі» я знайшов відповідь на ці та інші питання. Взагалі у кожному з чотирьох томів є багато рецептів і відповідей для підприємців. Маркс розкрив основи капіталізму та експлуатації найманої праці, щоб із цим боротися, а насправді дав розуміння процесів.

Сьогоднішня криза, за Марксом, — це криза товарного перевиробництва, у цьому випадку грошей, які також є товаром, тому вона системна і світова. Але водночас криза дає можливість переформатувати бізнес відповідно до класичних постулатів. Стійкі компанії щось втратять, але якщо пройдуть цей період і рухатимуться в унісон із процесом, залатають дірки, до яких у шаленому ритмі не доходили руки, вийдуть із кризи ще міцнішими. Адже бізнес — це суцільне долання труднощів та опору.