Вітчизняний бізнес постійно еволюціонує. Відповідно безперервно змінюються і вимоги до професійних та особистих якостей фінансового директора, а також до вживаного їм інструментарію.

Оцінити роботу фінансового директора завжди могло обмежене коло людей. Це були власники бізнесу або генеральні директори. Однак зі збільшенням ролі фінансового департаменту в забезпеченні ефективного розвитку компанії все більша кількість фахівців залучена в процес взаємодії з фінансистами і готова оцінити якість цієї взаємодії.

Які головні якості відрізняють хорошого фінансиста, за якими критеріями можна оцінювати його роботу, «&» розмовляє з переможцем рейтингу «10 Кращих фінансових директорів України» Назаром Купибідою, фінансовим директором ВАТ «Концерн Галнафтогаз».

За якими критеріями повинен оцінюватися фінансовий директор сучасної української компанії?

Є ряд важливих критеріїв, які я виділив би в першу чергу: це ефективність участі фінансового директора у всіх питаннях операційної діяльності, у формуванні стратегії розвитку компанії (у фінансового директора має бути стратегічне бачення розвитку бізнесу на п'ять років вперед), рівень забезпечення менеджменту фінансовою інформацією і якість управлінського обліку на підприємстві. Є ще один значимий критерій - вміння грамотно оцінити інвестиційні проекти, особливо в нинішніх умовах, коли компанії активно розвиваються, дуже часто приймають рішення про покупку або нові вкладення. Фінансист однозначно повинен брати найактивнішу участь в згаданих процесах.

На думку зарубіжних експертів, для того щоб оцінити ефективність фінансового директора, він повинен пропрацювати в компанії не менше трьох років. Ви згодні з таким твердженням?

Я думаю це правильно. Перед фінансовим директором стоїть значна кількість завдань. У їх числі побудова управлінського і фінансового обліків, ефективної структури фінансового департаменту, системи фінансового планування, оптимізація внутрішніх бізнес-процесів, перехід на міжнародні стандарти звітності, питання бюджетування. Те, наскільки успішно фінансовий директор вирішує ці завдання, не може бути видно за один звітний період. Реально, щоб по кожному з цих напрямків відбулися певні зрушення, щоб вивести їх на якісно новий рівень, необхідно від року до трьох, а може, навіть і більше. Тому що ефективно працювати вони почнуть через деякий час після їх впровадження або вдосконалення.

Наприклад, з усього перерахованого найскладніше, на мою думку, налаштувати управлінський облік. Українські компанії зараз проходять такий період бурхливого зростання і змін, що облік ні у кого не поставлений остаточно. Коли все змінюється, переглядається структура організації, бізнес-процеси не формалізовані, змінюються центри фінансової відповідальності, то дуже складно, не маючи основи, налаштувати якісний управлінський облік.

У вашій компанії ви особисто ставили управлінський облік?

Так, і продовжую це робити, оскільки постановка управлінського обліку - безперервний процес для компанії, яка розвивається, змінює структуру. Ми постійно додаємо якісь нові параметри, переглядаємо схеми роботи. Для прикладу: концерн колись працював через систему дочірніх підприємств, які здійснювали продаж нафтопродуктів за договорами комісії. А з нинішнього року перейшли на систему роботи через філії. У зв'язку з цим принципово змінюється внутрішня архітектура компанії, відповідно, багато змін в управлінському обліку. В таких умовах досить складно контролювати це питання, потрібно постійно робити деякі зміни, поліпшення, робота над управлінським обліком не припиняється.

Чи можна оцінювати фінансового директора за сформованою ним структурою капіталу компанії?

Думаю, можна, але частково, тому що структура капіталу залежить від багатьох факторів. Адже для того щоб визначити, який для компанії рівень боргу оптимальний в даний момент, потрібно знати досконально і компанію, і галузь, в якій вона працює, розуміти, на якому етапі розвитку знаходиться ця галузь. І тільки тоді можна зробити оцінку, наскільки для даного підприємства в даній галузі оптимальна або не оптимальна структура капіталу.

В цілому формування стратегії фінансування - одна з головних задач фінансового директора. Ключовою складовою стратегії фінансування є фінансова модель. Це інструмент для підтримки управлінських рішень топ-менеджментом компанії, документ, в якому стратегія трансформована в цифрові показники.

Фінансова модель робиться на основі фінансової звітності попередніх періодів, аналітичних показників за попередні періоди. Також вхідними параметрами для її побудови є стратегія компанії, прогнози і припущення менеджменту щодо кон'юнктури галузевого ринку (зростання ємності ринку, динаміка обсягів продажів, динаміка цін, собівартості, маржі), прогнози і припущення менеджменту щодо макроекономічних показників (інфляція, Libor, зростання цін на базові товари і т. п.).

Фінансова модель необхідна як внутрішнім користувачам, так і зовнішнім: кредиторам, інвесторам, аналітикам інвестиційних, брокерських компаній. Вона дає можливість потенційним інвесторам і кредиторам зрозуміти бізнес, оцінити його і визначити ключові параметри. Адже там представлені прогнозні розрахунки всіх важливих економічних показників і фінансових звітів підприємства, його підрозділу або окремого проекту. Зокрема, такі як обсяги продажів (у фізичному і грошовому вираженні), інвестиції, обсяги фінансування, собівартість продукції, витрати, валова маржа, EBITDA, баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів.

Однак така модель повинна розроблятися за участю всіх топ-менеджерів компанії ...

Звичайно, стратегічне бачення фінансового директора має збігатися з баченням власників, генерального директора та інших топ-менеджерів компанії. Це розуміння базується і на тому, що необхідно постійно порівнювати свою компанію з аналогічними підприємствами на Заході. Тобто необхідно відстежувати всі процеси як в Україні, так і в світі, щоб вміти визначати ключові для нашого бізнесу тенденції. Наприклад, чи зростає кількість автомобілів і якими темпами, як змінюються характеристики нових автомобілів, які купуються, скільки споживають вони пального і якого саме. Ці процеси фінансовий директор повинен розуміти, і, виходячи з цього, будувати якісну і успішну стратегію розвитку.

Щоб мати можливість відстежувати згадані вами тенденції на світових ринках, фінансовий директор повинен володіти іноземними мовами, зокрема англійською?

Знання англійської мови обов'язково не тільки для цих цілей. На одному з етапів розвитку компанії доведеться виходити на зовнішні ринки, в тому числі на ринки капіталу. Тому якщо ключовий топ-менеджер, яким є фінансовий директор, не говоритиме англійською, то він не зможе знайти спільну мову із зарубіжними банкірами. І цей факт буде гальмувати розвиток компанії.

Звичайно, можна спілкуватися і через перекладача, але це буде не якісне спілкування. Так працювати з кредиторами буде набагато складніше. Одна справа, якщо ти безпосередньо чуєш питання, розумієш інтонації, уловлюєш, на чому ставить акценти співрозмовник. І зовсім інша, коли ти спілкуєшся через перекладача, особливо якщо цей перекладач не володіє економічною термінологією. Це може призвести до непорозумінь і втрати контакту.

Ви вільно говорите англійською мовою?

Розмовляю, не перфектно, але цього досить для того, щоб знайти взаєморозуміння з партнерами.

Які питання фінансовому директору задають найчастіше інвестори?

В першу чергу інвесторів цікавлять ключові параметри роботи нашої компанії, які безпосередньо впливають на її фінансові результати і фінансовий стан, а також питання, що стосуються ризиків діяльності компанії і мають вплив на динаміку розвитку всієї галузі, в якій ми працюємо. У нашому випадку - це зростання споживання пального, плани конкурентів по розвитку своїх мереж, можливості входу на ринок нових міжнародних гравців, державне регулювання галузі, системи поставок пального в Україну та ін. Інвесторів також непокоїть якість корпоративного управління. Фінансовий директор повинен дотримуватися і розвивати у себе в компанії всі елементи корпоративного управління, такі як регулярні відносини з інвесторами, розкриття інформації та звітності, дотримання прав міноритарних акціонерів, незалежність і транспарентність. Адже наявність корпоративного управління в компанії створює основу для довірчих відносин з потенційними інвесторами та кредиторами.

«Галнафтогаз» став однією з перших українських компаній, що впровадили практику корпоративного управління. Це було того варте?

Дійсно, ще в 2003 році мажоритарний акціонер нашої компанії прийняв рішення впровадити в компанії корпоративне управління відповідно до світових стандартів. І вже в грудні 2003 р. концерн «Галнафтогаз» та МФК розпочали спільний проект «Впровадження кращих міжнародних практик в корпоративному управлінні». У червні 2004 р. збори акціонерів прийняли кодекс корпоративного управління і ряд внутрішніх положень додатково до кодексу. У 2008 році компанія планує включити до наглядової ради незалежного директора. Фактично процес впровадження і розвитку системи корпоративного управління в компанії не завершився, він буде тривати постійно у міру зміни вимог ринку. Але впровадження першого етапу корпоративного управління у ВАТ «Концерн Галнафтогаз» пройшло успішно, і тепер ми можемо оцінити позитив і негатив.

Те, що інвестори і кредитори стали більше довіряти нашій компанії, ми відчули на ціні запозичень. Також нашою компанією стали цікавитися портфельні інвестори. Відкритість компанії і підвищена увага інвесторів мінімізують ризики, пов'язані з неправильним використанням повноважень менеджментом або акціонерами. В результаті підвищується стабільність компанії, а значить, підвищується і її вартість.

З негативними сторонами впровадження корпоративного управління ви також зіткнулися?

Компанії та менеджменту доведеться поміняти стиль управління, звичний для українських компаній. Наприклад, корпоративне управління унеможливлює застосування агресивних інструментів податкового планування. Крім цього, впровадження та підтримання корпоративного управління вимагає значних витрат. Топ-менеджери компанії повинні зустрічатися з інвесторами і періодично брати участь в інвестиційних конференціях, компанія повинна оголошувати прогнози і плани розвитку, вести роботу з аналітиками спеціалізованої преси.

Ще одним негативним в наших умовах моментом є той факт, що інформація про компанії розкривається і стає доступною для конкурентів. Адже серед неї є досить чутлива інформація: регулярна звітність і розкриття значних транзакцій, розкриття інформації про винагороди топ-менеджменту, операції з пов'язаними особами, розкриття власників. Є ще один істотний мінус - процес прийняття рішень стає в компанії більш складним і довгим.

Вище ви згадували про професійні якості, якими повинен володіти фінансовий директор. А які персональні характеристики для нього важливі в першу чергу?

На перше місце я поставив би аналітичні здібності. На мою думку, це найважливіша якість для нашої професії. На друге місце я б поставив вміння заперечити генеральному директору та іншим топ-менеджерам, відстояти свою точку зору.

Наскільки це важливо? Як часто вам доводиться заперечувати?

Напевно, мені пощастило в цьому плані, тому що наш генеральний директор колись також працював у фінансовій сфері. Тому ми розмовляємо з ним однією мовою, у нас однакове розуміння стратегії розвитку, багатьох процесів в компанії. Звичайно, іноді виникають різні думки, але щодо несуттєвих і не настільки принципових питаннях. А ось з керівниками інших служб розбіжності бувають частіше.

Наприклад, з директором з маркетингу?

У нашій компанії такої посади немає - подібні питання знаходяться в компетенції комерційного директора. Але розбіжності бувають не тільки з ним, а й з директором з розвитку. За великим рахунком, і з усіма іншими директорами рано чи пізно виникають відмінності в баченні деяких питань. У кожного підрозділу свої інтереси і завдання, і кожен готовий їх захищати. Без конфліктів не обходиться, але фінансовому директору однозначно необхідно вміти відстояти свою позицію, тому що саме він в першу чергу відповідає за збалансований розвиток компанії і забезпечення всіх підрозділів фінансовими ресурсами. В першу чергу він повинен не дозволяти витрачати гроші без відповідних обгрунтованих розрахунків. Звичайно, не тільки протилежна сторона повинна доводити доцільність витрат, але і фінансовому директору необхідно шукати гідні аргументи, обґрунтовувати і відстоювати свою позицію.

Так, але з багатьма директорами ви розмовляєте на різних мовах. Наприклад, з маркетологами: вони говорять про впізнаваності бренду, ви - про ефективність вкладень в рекламу. Як вийти з цієї ситуації?

Фінансовому директору просто необхідно володіти маркетингової термінологією, щоб вийти гідно зі спірних ситуацій з відділом по маркетингу. Наприклад, сегментація ринку, лояльність клієнтів, важливість бренду. Суть і значення таких параметрів фінансисту необхідно розуміти.

Ви довго пропрацювали в цій компанії. Можете оцінити, як в залежності від рівня розвитку компанії, її життєвого циклу змінюються вимоги до фінансового директора?

Залежно від динаміки зростання компанії, її життєвого циклу потрібні люди з різними навичками, навіть особистісними характеристиками. І це стосується не тільки фінансового директора, а всіх топ-менеджерів. Наприклад, для фінансового директора в період бурхливого зростання компанії важливо вміти оцінювати інвестиційні проекти. У період, коли ринок йде на спад, потрібно вміння працювати в умовах кризи. Звичайно, є універсальні навички, які важливі для ефективного виконання фінансовим директором своїх обов'язків незалежно від віку компанії або її положення на ринку. Серед таких я виділив би аналітичні здібності і стратегічне мислення.

Якби ви готували собі наступника, за якими критеріями його оцінювали б?

Перш за все я оцінював би, наскільки глибоко він розуміє наш бізнес, галузеву специфіку, процеси, які в ній відбуваються, перспективи її розвитку, куди потрібно рухатися компанії, які зміни проводити, щоб динамічно розвиватися і бути лідером ринку, захопити якомога більшу частку ринку .