Оценивая финансового директора
19.06.2007

Оценивая финансового директора

Отечественный бизнес постоянно эволюционирует. Соответственно непрерывно меняются и требования к профессиональным и личным качествам финансового директора, а также к применяемому им инструментарию.

Оценить работу финансового директора всегда мог ограниченный круг людей. Это были владельцы бизнеса или генеральные директора. Однако с увеличением роли финансового департамента в обеспечении эффективного развития компании все большее количество специалистов вовлечены в процесс взаимодействия с финансистами и готовы оценить качество этого взаимодействия.

Какие главные качества отличают хорошего финансиста, по каким критериям можно оценивать его работу, «&» разговаривает с победителем рейтинга «10 Лучших финансовых директоров Украины» Назаром Купыбидой, финансовым директором ОАО «Концерн Галнафтогаз».

По каким критериям должен оцениваться финансовый директор современной украинской компании?
Есть ряд важных критериев, которые я выделил бы в первую очередь: это эффективность участия финансового директора во всех вопросах операционной деятельности, в формировании стратегии развития компании (у финансового директора должно быть стратегическое видение развития бизнеса на пять лет вперед), уровень обеспечения менеджмента финансовой информацией и качество управленческого учета на предприятии. Есть еще один значимый критерий – умение грамотно оценить инвестиционные проекты, особенно в нынешних условиях, когда компании активно развиваются, очень часто принимают решения о покупке или новых вложениях. Финансист однозначно должен принимать самое активное участие в упомянутых процессах.

По мнению зарубежных экспертов, для того чтобы оценить эффективность финансового директора, он должен проработать в компании не менее трех лет. Вы согласны с таким утверждением?
Я думаю, это правильно. Перед финансовым директором стоит значительное количество задач. В их числе построение управленческого и финансового учетов, эффективной структуры финансового департамента, системы финансового планирования, оптимизация внутренних бизнес-процессов, переход на международные стандарты отчетности, вопросы бюджетирования. То, насколько успешно финансовый директор решает эти задачи, не может быть видно за один отчетный период. Реально, чтобы по каждому из этих направлений произошли определенные сдвиги, чтобы вывести их на качественно новый уровень, необходимо от года до трех, а может, даже и больше. Потому что эффективно работать они начнут через некоторое время после их внедрения или усовершенствования.

Например, из всего перечисленного сложнее всего, по моему мнению, поставить управленческий учет. Украинские компании сейчас проходят такой период бурного роста и изменений, что учет ни у кого не поставлен окончательно. Когда все меняется, пересматривается структура организации, бизнес-процессы не формализованы, меняются центры финансовой ответственности, то очень сложно, не имея основы, поставить качественный управленческий учет.

В вашей компании вы лично ставили управленческий учет?
Да, и продолжаю это делать, поскольку постановка управленческого учета – непрерывный процесс для компании, которая развивается, меняет структуру. Мы постоянно добавляем какие-то новые параметры, пересматриваем схемы работы. Для примера: концерн когда-то работал через систему дочерних предприятий, которые осуществляли продажу нефтепродуктов по договорам комиссии. А с нынешнего года перешли на систему работы через филиалы. В связи с этим принципиально меняется внутренняя архитектура компании, соответственно, много изменений в управленческом учете. В таких условиях достаточно сложно контролировать этот вопрос, нужно постоянно делать некоторые изменения, улучшения, работа над управленческим учетом не прекращается.

Можно ли оценивать финансового директора по сформированной им структуре капитала компании?
Думаю, можно, но частично, потому что структура капитала зависит от многих факторов. Ведь для того чтобы определить, какой для компании уровень долга оптимален в данный момент, нужно знать досконально и компанию, и отрасль, в которой она работает, понимать, на каком этапе развития находится эта отрасль. И только тогда можно сделать оценку, насколько для данного предприятия в данной отрасли оптимальна или не оптимальна структура капитала.

В целом формирование стратегии финансирования – одна из главных задач финансового директора. Ключевой составляющей стратегии финансирования является финансовая модель. Это инструмент для поддержки управленческих решений топ-менеджментом компании, документ, в котором стратегия трансформирована в цифровые показатели.

Финансовая модель делается на основе финансовой отчетности предыдущих периодов, аналитических показателей за предыдущие периоды. Также входными параметрами для ее построения являются стратегия компании, прогнозы и предположения менеджмента относительно конъюнктуры отраслевого рынка (рост емкости рынка, динамика объемов продаж, динамика цен, себестоимости, маржи), прогнозы и предположения менеджмента относительно макроэкономических показателей (инфляция, Libor, рост цен на базовые товары и т. п.).

Финансовая модель необходима как внутренним пользователям, так и внешним: кредиторам, инвесторам, аналитикам инвестиционных, брокерских компаний. Она дает возможность потенциальным инвесторам и кредиторам понять бизнес, оценить его и определить ключевые параметры. Ведь там представлены прогнозные расчеты всех важных экономических показателей и финансовых отчетов предприятия, его подразделения или отдельного проекта. В частности, такие как объемы продаж (в физическом и денежном выражении), инвестиции, объемы финансирования, себестоимость продукции, расходы, валовая маржа, EBITDA, баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств.

Однако такая модель должна разрабатываться при участии всех топ-менеджеров компании…
Конечно, стратегическое видение финансового директора должно совпадать с видением собственников, генерального директора и других топ-менеджеров компании. Это понимание базируется и на том, что необходимо постоянно сравнивать свою компанию с аналогичными предприятиями на Западе. То есть необходимо отслеживать все процессы как в Украине, так и в мире, чтобы уметь определять ключевые для нашего бизнеса тенденции. Например, растет ли количество автомобилей и какими темпами, как изменяются характеристики новых автомобилей, которые покупаются, сколько потребляют они топлива и какого именно. Эти процессы финансовый директор должен понимать, и, исходя из этого , строить качественную и успешную стратегию развития.

Чтобы иметь возможность отслеживать упомянутые вами тенденции на мировых рынках, финансовый директор должен владеть иностранными языками, в частности английским?
Знание английского языка обязательно не только для этих целей. На одном из этапов развития компании придется выходить на внешние рынки, в том числе на рынки капитала. Поэтому если ключевой топ-менеджер, каким является финансовый директор, не будет говорить по-английски, то он не сможет найти общий язык с зарубежными банкирами. И этот факт будет тормозить развитие компании.

Конечно, можно общаться и через переводчика, но это будет не качественное общение. Так работать с кредиторами будет намного сложнее. Одно дело, если ты напрямую слышишь вопрос, понимаешь интонации, улавливаешь, на чем говорящий ставит акценты. И совсем другое, когда ты общаешься через переводчика, особенно если этот переводчик не владеет экономической терминологией. Это может привести к непониманию и потере контакта.

Вы свободно говорите на английском языке?
Разговариваю, не перфектно, но этого достаточно для того, чтобы найти взаимопонимание с партнерами.

Какие вопросы финансовому директору задают чаще всего инвесторы?
В первую очередь инвесторов интересуют ключевые параметры работы нашей компании, которые непосредственно влияют на ее финансовые результаты и финансовое состояние, а также вопросы, касающиеся рисков деятельности компании и оказывающие влияние на динамику развития всей отрасли, в которой мы работаем. В нашем случае – это рост потребления топлива, планы конкурентов по развитию своих сетей, возможности входа на рынок новых международных игроков, государственное регулирование отрасли, системы поставок топлива в Украину и проч. Инвесторов также беспокоит качество корпоративного управления. Финансовый директор должен соблюдать и развивать у себя в компании все элементы корпоративного управления, такие как регулярные отношения с инвесторами, раскрытие информации и отчетности, соблюдение прав миноритарных акционеров, независимость и транспарентность. Ведь наличие корпоративного управления в компании создает основу для доверительных отношений с потенциальными инвесторами и кредиторами.

«Галнафтогаз» стал одним из первых украинских компаний, внедривших практику корпоративного управления. Игра стоила свеч?
Действительно, еще в 2003 году мажоритарный акционер нашей компании принял решение внедрить в компании корпоративное управление согласно мировым стандартам. И уже в декабре 2003 г. концерн «Галнафтогаз» и МФК начали совместный проект «Внедрения лучших международных практик в корпоративном управлении». В июне 2004 г. собрание акционеров приняло кодекс корпоративного управления и ряд внутренних положений дополнительно к кодексу. В 2008 г. компания планирует включить в наблюдательный совет независимого директора. Фактически процесс внедрения и развития системы корпоративного управления в компании не завершился, он будет продолжаться постоянно по мере изменения требований рынка. Но внедрение первого этапа корпоративного управления в ОАО «Концерн Галнафтогаз» прошло успешно, и теперь мы можем оценить позитивы и негативы.

То, что инвесторы и кредиторы стали больше доверять нашей компании, мы почувствовали на цене заимствований. Также нашей компанией стали интересоваться портфельные инвесторы. Открытость компании и повышенное внимание инвесторов минимизируют риски, связанные с неправильным использованием полномочий менеджментом или акционерами. В результате повышается стабильность компании, а значит, повышается и ее стоимость.

С негативными сторонами внедрения корпоративного управления вы также столкнулись?
Компании и менеджменту придется поменять стиль управления, привычный для украинских компаний. Например, корпоративное управление делает невозможным применение агрессивных инструментов налогового планирования. Кроме этого, внедрение и поддержание корпоративного управления требует значительных затрат. Топ-менеджеры компании должны встречаться с инвесторами и периодически принимать участие в инвестиционных конференциях, компания должна объявлять прогнозы и планы развития, вести работу с аналитиками специализированной прессы.

Еще одним негативным в наших условиях моментом является тот факт, что информация о компании раскрывается и становится доступной для конкурентов. Ведь среди нее есть достаточно чувствительная информация: регулярная отчетность и раскрытие значительных транзакций, раскрытие информации о вознаграждениях топ-менеджмента, операции со связанными лицами, раскрытие владельцев. Есть еще один существенный минус – процесс принятия решений становится в компании более сложным и длинным.

Выше вы упоминали о профессиональных качествах, которыми должен владеть финансовый директор. А какие персональные характеристики для него важны в первую очередь?
На первое место я поставил бы аналитические способности. По моему мнению, это самое важное качество для нашей профессии. На второе место я бы поставил умение возразить генеральному директору и другим топ-менеджерам, отстоять свою точку зрения.

Насколько это важно? Как часто вам приходится возражать?
Наверное, мне повезло в этом плане, потому что наш генеральный директор когда-то также работал в финансовой сфере. Поэтому мы разговариваем с ним на одном языке, у нас одинаковое понимание стратегии развития, многих процессов в компании. Конечно, иногда возникают разные мнения, но по несущественным и не настолько принципиальным вопросам. А вот с руководителями других служб разногласия бывают чаще.

Например, с директором по маркетингу?
В нашей компании такой должности нет – подобные вопросы находятся в компетенции коммерческого директора. Но разногласия бывают не только с ним, а и с директором по развитию. По большому счету, и со всеми другими директорами рано или поздно возникают различия в видении некоторых вопросов. У каждого подразделения свои интересы и задачи, и каждый готов их защищать. Без конфликтов не обходится, но финансовому директору однозначно необходимо уметь отстоять свою позицию, потому что именно он в первую очередь отвечает за сбалансированное развитие компании и обеспечение всех подразделений финансовыми ресурсами. В первую очередь он должен не позволять тратить деньги без соответствующих обосновывающих расчетов. Конечно, не только противоположная сторона должна доказывать целесообразность затрат, но и финансовому директору необходимо искать достойные аргументы, обосновывать и отстаивать свою позицию.

Да, но со многими директорами вы разговариваете на разных языках. Например, с маркетологами: они говорят об узнаваемости бренда, вы – об эффективности вложений в рекламу. Как выйти из этой ситуации?
Финансовому директору просто необходимо владеть маркетинговой терминологией, чтобы выйти достойно из спорных ситуаций с отделом по маркетингу. Например, сегментация рынка, лояльность клиентов, важность бренда. Суть и значение таких параметров финансисту необходимо понимать.

Вы долго проработали в этой компании. Можете оценить, как в зависимости от уровня развития компании, ее жизненного цикла меняются требования к финансовому директору?
В зависимости от динамики роста компании, ее жизненного цикла нужны люди с разными навыками, даже личностными характеристиками. И это касается не только финансового директора, а всех топ-менеджеров. Например, для финансового директора в период бурного роста компании важно уметь оценивать инвестиционные проекты. В период, когда рынок идет на спад, требуется умение работать в условиях кризиса. Конечно, есть универсальные навыки, которые важны для эффективного выполнения финансовым директором своих обязанностей независимо от возраста компании или ее положения на рынке. Среди таковых я выделил бы аналитические способности и стратегическое мышление.

Если бы вы готовили себе преемника, по каким критериям его оценивали бы?
Прежде всего я оценивал бы, насколько глубоко он понимает наш бизнес, отраслевую специфику, процессы, которые в ней происходят, перспективы ее развития, куда нужно двигаться компании, какие изменения проводить, чтобы динамично развиваться и быть лидером рынка, захватить как можно большую долю рынка.

 

Поділитись