Випускник факультету ФІТ НТУ «КПІ» Олександр Ляшенко почав свою діяльність в сфері ІТ зі створення невеликої компанії з розробки ПЗ, яка допомагала вести комерційну діяльність дистриб'юторським компаніям. Однак незабаром, оцінивши свої фінансові можливості щодо розширення бізнесу, вирішив, що може домогтися більшого успіху як найманий співробітник. Зараз Олександр займає посаду віце-президента з технологій і процесів ПАТ «Концерн Галнафтогаз» (мережа заправок ОККО). Нашу бесіду ми почали з питання про його професійний шлях, що передує нинішній посаді.
Моїм першим офіційним місцем роботи, в якості найманого працівника, була компанія «Бліц-Інформ», де був залучений в автоматизацію бізнес-процесів. Потім перейшов в «Вімм-Білль-Данн», де спочатку займався, скоріше, питаннями бізнесу і генерацією попиту на ІТ-послуги. У цій компанії пропрацював шість років на різних позиціях — від аналітика управління маркетингу до CIO. Саме тут я пройшов школу бізнесу, вивчив більшість процесів, пов'язаних з фінансами, управлінням людськими ресурсами, логістикою і поставками, виробництвом, побудовою моделі корпоративного управління великими компаніями. Це допомогло згодом ефективно вибудувати функцію ІТ, орієнтовану в першу чергу на бізнес-потреби компанії. Була розроблена і реалізована з нуля стратегія побудови централізованої ІТ-системи в українському філіалі. Паралельно вступив до Академії в Москві і пройшов дворічне навчання за програмою MBA.
Потім мене запросили в ДТЕК, де пропрацював півтора року на посаді керівника департаменту ІТ. Основним завданням була реалізація стратегії побудови централізованої внутрішньої ІТ-компанії для всієї групи підприємств. В рамках цієї стратегії були створені центральний офіс ІТ-компетенцій PMO (Project Management Office) і служба експлуатації (Service Shared Center). Була розроблена програма проектів та інших ініціатив, що включає від реалізації централізованої і уніфікованої інфраструктури до впровадження програмних систем управління і формуванням власної команди професіоналів.
Наступним місцем моєї роботи стала компанія НАК «Нафтогаз України». Там стояло завдання побудови жорсткої вертикалі управління вхідними в неї компаніями і підприємствами. Незважаючи на всю бюрократію організації, за перші два роки вдалося реалізувати ряд цікавих і важливих інфраструктурних проектів і впровадити SAP в частині управління фінансами, вибудувати координацію роботи ІТ в основних дочірніх підприємствах. Третій рік роботи провів в безперспективній боротьбі з перешкодами, які з'являлися внаслідок суперечливих бізнес-інтересів різних груп впливу на компанію. Тому вирішив піти і перейшов в ІТ-консалтинг. Саме тут я перетнувся з ПАТ «Концерн Галнафтогаз», куди і був запрошений на посаду ІТ-директора в 2014 р.
Коли ви прийшли в «Концерн Галнафтогаз», яка була ІТ-інфраструктура і які завдання вона повинна була підтримувати?
Компанія налічує понад 400 автозаправних комплексів, включаючи магазини і кафе при АЗК. У структурі компанії працює і найбільша в Україні мережа закладів харчування в дорозі, а це більше 40 ресторанів. Власна мережа нафтобаз, автотранспортна компанія з управління бензовозами, розподільні центри по доставці товарів до магазинів. На момент мого приходу ІТ-інфраструктура вже була централізована, був власний обчислювальний центр.
Що стосується портфеля наданих ІТ-сервісів, то такого розмаїття я не зустрічав ні в одній з попередніх компаній: класичні базові інфраструктурні сервіси (пошта, інтернет, телефонія, друк ...), облікові системи рівня 1С і класу ERP - SAP ERP, два власних процесинги (лояльності і паливних карт), аналітичні системи, системи управління виробничими процесами і касовими системами, безліч допоміжних систем, таких як WMS/TMS і ін.
Яка була структура ІТ-підрозділів на момент вашого приходу?
Загальна чисельність була трохи більше 60 людей. Зараз кількість співробітників трохи менше 100. Це і власний центр компетенцій SAP, і інші підрозділи, що займаються розробкою і підтримкою безлічі різних інформаційних систем. Був підрозділ з управління базовою інфраструктурою — мережі, сервера, телефонія, служба техпідтримки, яка обслуговує всі офіси і АЗК по всій країні. Є підрозділ АСУТП, що займається проектуванням і впровадженням рішень з управління АЗК і нафтобаз (розробка обладнання та комплектуючі, ПЗ), а також ряд інших допоміжних підрозділів.
Які завдання встали перед вами, коли ви прийшли в компанію?
На момент мого приходу бізнес вже був не задоволений наявним рівнем надання ІТ-сервісів — від надання базових послуг і ефективністю управління інцидентами до проактивної участі в реалізації тих чи інших бізнес-ініціатив, які без автоматизації в рамках такої компанії неможливі.
Компанія багато років поспіль активно розвивалася і екстенсивно росла. Однак не всі функції всередині компанії встигали за таким бурхливим ростом, щоб забезпечувати ефективну підтримку бізнесу. Це торкнулося і ІТ. В першу чергу, необхідний був принципово інший рівень управління функцією ІТ.
В мої першочергові завдання входили, зокрема, необхідність підвищити рівень доступності існуючих сервісів і впровадити ті, яких явно вже бракувало, а також визначити нові, які на той момент, можливо, були неочевидні, але необхідні в майбутньому. Крім цього, потрібно було розробити стратегію розвитку ІТ.
Які вами були прийняті рішення для здійснення цих завдань?
В першу чергу, на підставі проведеного аудиту і комплексної оцінки зрілості була розроблена ІТ-стратегія. Були позначені чотири ключові напрямки. Перший — стабільність, другий — ефективність, третій — забезпечення зростання бізнесу і четвертий — забезпечення лідерства. По кожному з цих напрямків були сформовані цілі, які необхідно було досягти. Для їх реалізації був сформований портфель проектів. Наприклад, стабільність повинна була досягатися шляхом підвищення якості обслуговування клієнтів, забезпечення інформаційної безпеки і безперервності надання ключових послуг.
З огляду на те, що щорічний портфель ІТ-проектів перевалює за 50, важко одним абзацом розповісти про них всіх. Наприклад, для підвищення безперервності надання сервісів, був проведений повний реінжиніринг служби технічної підтримки, впроваджена система управління інцидентами і запитами на базі IBM SmartCloud Service Desk, запущена перша лінія підтримки в режимі роботи 24х7х365. На інфраструктурному рівні була розроблена ціла програма з модернізації мережі, адже у нас дуже велика кількість територіально розподілених офісів — більше 500. Ми переглянули методи та інструменти управління ядром обчислювального центру і всією інформаційною мережею. Також переглянули підходи до забезпечення інформаційної безпеки і моніторингу систем. Була розроблена концепція розвитку інформаційних систем і запущені проекти, такі як SAP HCM, корпоративне сховище даних, SAP BO BI, ECM, портальні рішення і мобільні додатки, розроблені шаблонні облікові системи для невеликих дочірніх підприємств.
Але, напевно, найголовніше — це команда: її створення, безперервний розвиток компетенцій, мотивація, періодична трансформація функціонально-рольової моделі в залежності від потреби бізнесу.
Як змінилася ІТ-інфраструктура, яка вона зараз?
Ми провели масштабування систем з метою підвищення продуктивності сервісів. Був впроваджений ряд систем з ІБ, що дозволяють захищатися від DDoS-атак і спаму. Локальні сервіси, що знаходяться у віддалених офісах, були централізовані і уніфіковані. Віртуалізовано понад 160 серверних середовищ.
У нас був великий проект разом з Cisco, в рамках якого ми замінили близько 80% комутаційного обладнання, починаючи від комутаторів, маршрутизаторів і закінчуючи модернізацією ядра мережі. На мережевому рівні ми замінили все активне дротове обладнання, яке не передбачало віддаленого управління, на кероване, побудували бездротову мережу на базі ТД Cisco, що допускає віддалене управління. Мережеві функції, які виконувалися на віртуальних пристроях, були перенесені на спеціалізовані, що підвищило продуктивність мережі. По всій мережі АЗК розгорнули мережу Wi-Fi загального користування. Провели модернізацію каналів зв'язку АЗК, тепер більше 300 АЗК з'єднані оптичною останньою милею.
Було використано комплексне рішення CMX (Cisco Connected Mobile Experience) з розмежованим доступом для співробітників і клієнтів і можливістю збору аналітики про відвідувачів.
Рішення компанії Cisco CMX працює на платформах iOS і Android, масштабується в міру зростання бізнесу і дозволяє підключати нові типи сервісів: конференцзв'язок, централізовану телефонію, всі верстви IТ-безпеки.
Запровадили Cisco Prime Infrastructure, за допомогою якої ми управляємо всій мережевою інфраструктурою як провідною, так і бездротовою, включаючи моніторинг стану і встановлення політик. Інтегрували мережу Wi-Fi з корпоративною мережею, виділивши гостьовий сегмент, і впровадили сертифікати безпеки. У нас в мережі близько 1000 тонких клієнтів, які працюють виключно в термінальних сесіях. Тому було переглянуто управління балансуванням навантаження.
Що отримав бізнес в результаті вжитих інфраструктурних рішень?
Перш за все, підвищилася доступність і безперервність надання сервісів, підвищилася безпека. Далі, збільшилася продуктивність сервісів для кінцевого користувача. Ми модернізували інфраструктуру і заклали можливості для подальшого зростання і впровадження нових сервісів.
Як відбувається підтримка ІТ-інфраструктури?
У нас реалізована класична трирівнева система підтримки. Перша лінія — це інженери-диспетчери центру ServiceDesk, які працюють в режимі 24х7х365. Вони приймають і обробляють всі заявки, які надходять по телефону, через портал самообслуговування або від систем моніторингу. Більшість заявок (близько 70%) закриває саме перша лінія, на ній працюють вузькоспеціалізовані інженери. Їх основне завдання — мінімізувати час простою торгових точок. Ті заявки, які вони не в змозі закрити або не входять до зони їх компетенцій, направляються на другу лінію. Також в їх відповідальність входить управління класифікацією і подальша маршрутизація заявок, контроль стану робочих завдань, переданих на зовнішні сервісні компанії.
Друга лінія — весь центр компетенцій в головному офісі і власний штат сервісних інженерів в регіонах. Тут закриваються складні заявки, які вимагають аналізу і пошуку рішення. Також друга лінія управляє проблемами і змінами.
Третя лінія — наші підрядники, зовнішні розробники і сервісні компанії.
На сьогодні в системі реєструється понад 10 тисяч заявок щомісяця, середній щомісячний показник SLA не нижче 95%.
Чи плануєте ви використовувати хмарні сервіси?
Дуже обмежено. Поки ми не бачимо будь-якого економічного обґрунтування для цього. Хмара привабливо для тих, хто починає з нуля, не має власної професійної команди, використовує модель витрат OPEX. А якщо власна інфраструктура компанії планомірно розвивається, то доцільність переходу на хмарні сервіси не виглядає економічно привабливою.
Які плани на найближче майбутнє?
Якщо говоримо про інфраструктуру, то зараз ми реалізуємо концепцію безперервності бізнесу, будуємо катастрофостійкі систему з географічним рознесенням ЦОД і систему балансування навантаження між різними сайтами. Також хочемо відокремити зберігання архівних і резервних копій від цих сайтів, наприклад, перенести їх в хмару або в третє місце. Ще розглядаємо можливість тимчасової оренди обчислювальних ресурсів в хмарі на випадок нестачі власних. У зв'язку з цим ми вже зараз розбудовуємо ядро мережі, щоб була можливість інтегрувати хмарні сайти з власною інфраструктурою.
Плануємо ще більше приділяти уваги інформаційній безпеці. Є ряд проектів в області АСУ, а також великі плани по розвитку своїх інформаційних систем і окремих додатків. Намагаємося максимально реалізувати принцип мобільного робочого місця співробітника, віддалену доступність будь-якої програми з допомогою персональних мобільних пристроїв.