Российско-британский холдинг ТНК-ВР провел реструктуризацию бизнеса в Украине
04.07.2006

Российско-британский холдинг ТНК-ВР провел реструктуризацию бизнеса в Украине

Российско-британский холдинг ТНК-ВР провел реструктуризацию бизнеса в Украине. Созданы новые предприятия, оптимально разделены функции и активы между всеми структурными подразделениями компании. Оценку процессов реструктуризации, а также видение дальнейших перспектив функционирования рынка нефтепродуктов озвучивает президент ООО "ТНК-ВР Украина" Александр ГОРОДЕЦКИЙ.

- Какой эффект дала реструктуризация структуры управления? Что собой на сегодня представляет деятельность "ТНК-ВР Коммерс", других специализированных компаний?

В результате реструктуризации система управления деятельностью предприятий международного холдинга ТНК-ВР в Украине стала проще, прозрачнее для акционеров и государства. За те почти шесть лет, которые компания работает в Украине, наш бизнес сильно развился, и возникла необходимость систематизации по направлениям деятельности. Ключевое из них - переработка нефти, и теперь им занимается производственная единица ЗАО "ЛИНИК".
Второе направление - реализация нефтепродуктов крупным оптом, на экспорт, промышленным потребителям, джобберам - эта трейдерская функция возложена на производственную единицу ООО "ТНК-ВР Коммерс". Третий вид деятельности - управление заправками. Розничные продажи, будь то реализация нефтепродуктов, автотоваров, услуг или кофе, сигарет и алкоголя, - кропотливый, требующий специальных навыков и знаний бизнес. Он работает по своим особым законам, и поэтому было создано еще одно профильное предприятие - ООО "ТНК-Сбыт", которое управляет розничными активами ТНК-ВР.
В процессе реструктуризации мы отказались от услуг всевозможных посредников и сторонних компаний и осуществляем всю деятельность самостоятельно. Управляет этими тремя подразделениями ООО "ТНК-ВР Украина", задача которой -  разработка стратегии, имплементация правил, политик и стандартов материнской компании и их адаптация к местным условиям, поддержание внешних связей, корпоративное управление и обеспечение безопасности бизнеса. Производственную деятельность управляющий офис не ведет.

- Структура ТНК-ВР в России также претерпела изменения. В Украине создается модель по принципу российской? В чем их отличие?

Нет, это была отдельная модель, поскольку развитие холдинга в Украине и России разнится. Действительно, материнская компания также занимается упрощением своей структуры, но проходит этот процесс сложнее и медленнее. Причина в масштабах: в России есть активы нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые, их много, они зарегистрированы на большое количество разных юридических лиц (порядка 600!). Но цель у наших российских коллег та же: упрощение корпоративной структуры с учетом
интересов всех миноритарных акционеров различных предприятий, которые вошли в международный холдинг ТНК-ВР, повышение прозрачности и управляемости. Нам, в Украине, было намного проще, но мы еще не завершили всех процессов. Продолжается систематизация розничных активов, совершенствуется система управления.

- Будет ли дальше меняться структура управления бизнесом в Украине, или в нынешнем виде она полностью устраивает компанию?

Система, скажем так, на стадии апробирования. Мы будем ее "тюнинговать". К сожалению, в Украине зачастую допускается неоднозначное трактование законов, а мы стремимся адаптировать свою работу к наиболее прозрачным правилам из действующих в этой стране.
Вполне возможно, будут совершенствоваться названия компаний. Как я уже говорил, изменится подход к управлению розничными активами: какие-то предприятия объединим, от каких-то избавимся. Мы хотим, чтобы компания, владеющая активами, также была центром формирования бизнес-ответственности.

- Каким образом будет меняться управление сегментом сбыта нефтепродуктов? Известно, что компания намерена отказаться от сотрудничества с частью джобберов, но планирует выводить на украинский рынок заправки под брендом ВР.

В свое время наша компания принесла на украинский рынок революционное новшество - джобберскую систему. Благодаря ей нам удалось в короткий срок добиться широкого присутствия в розничном сегменте. Огромное количество станций присоединилось к джобберской программе, бренд ТНК стал популярен и узнаваем. Сегодня мы видим, что "медаль лидера" имеет и обратную сторону. Из-за большого количества АЗС их стало сложно контролировать. Сверхпопулярность дала отрицательный обратный эффект: многие станции начали вешать бренд ТНК без согласования с нами и "подделывать" его. Назрела необходимость "переосмыслить" джобберскую программу и предложить участникам
рынка новую идеологию.
Во-первых, мы актуализировали бренд - он стал современнее и динамичнее. Именно новый бренд ТНК будет отличать реформированную сеть. Во-вторых, мы разработали новые сублицензионные соглашения и будем подписывать их только с надежными и ответственными партнерами, которые готовы вместе с нами развивать бренд ТНК в долгосрочной перспективе. Мы хотим, чтобы джоббер разделял наше понимание ценностей бренда и не гонялся за сиюминутным заработком, соблазняясь дешевым некондиционным топливом в ущерб репутации бренда. Для тех, кто разделяет нашу идеологию, уверен, не будет никакой проблемы принять более жесткие инструменты контроля и ту повышенную материальную ответственность за неисполнение стандартов, которые мы предлагаем.
Безусловно, для кого-то такие правила будут неприемлемы. Но спада продаж мы не ожидаем. В крупнооптовом сегменте определяющим фактором является наличие продукта и доступная цена, а не возможность использовать торговую марку. Мы нацелены отобрать людей, которые верят в нашу идеологию и которым можно доверить бренд. С ними заключим долгосрочные контракты на поставку. Остальные продажи будут проходить на основе спотовых сделок. Наверняка нефтепродукты нашего производства продолжат продавать под другими брендами, но ответственности за топливо на таких АЗС мы нести не можем и не будем. Это - зона ответственности владельцев АЗС и водителей. Мобильные лаборатории ТНК неоднократно фиксировали ситуации, когда наши сертификаты качества применялись для чужого топлива и тем самым наносился значительный
вред репутации компании. Мы будем проводить соответствующую разъяснительную работу с автомобилистами: на заправках, где нет нового бренда ТНК, качество продукта компания не гарантирует. Если обстоятельства сложатся удачно, заправки под брендом ВР появятся в Украине, возможно, уже в 2007 году. Самое позднее - в 2008-м. Есть желание создать сеть на киевском рынке из 15-20 станций. Сколько на это уйдет времени, пока сказать не могу. По крайней мере, мы не торопимся делать это уже завтра. Мы будем следовать примеру наших московских коллег. Создание московской сети ВР заняло порядка 7 лет, но на сегодня она является лучшей в России и одной из лучших сетей ВР в мире. Поэтому мы собираемся двигаться качественно, аккуратно, не спеша. Сеть станций ТНК также будет расширяться. Через 3-5 лет мы хотим иметь в Киеве сеть из 30-35 АЗС, но чтобы это были лучшие места и АЗК с наибольшим набором услуг.

- Как вы оцениваете уровень корпоративного управления в нефтеперерабатывающей отрасли, розничной торговле нефтепродуктами в Украине?

Участники рынка по-разному строят свои системы корпоративного управления. Есть достаточно прогрессивные, скажем "Галнефтегаз", который планирует в 2007 году разместиться на IPO и уже осуществлял частное размещение на Лондонской фондовой бирже. На мой взгляд, эта компания близка к международным стандартам, работает на повышение рыночной стоимости акций и капитализации. Есть компании с более громоздкой и менее прозрачной системой управления. И последних гораздо больше. Государству их сложно контролировать. Они позволяют себе "играть" с налоговым и антимонопольным законодательством. Следует отметить, что запутанные корпоративные схемы появились в Украине как инструмент защиты бизнеса от государства, которое не создало единых, понятных и однозначных правил для всех участников отрасли. Вынужден констатировать, что и сегодня государство не мотивирует нефтяной рынок к выходу из тени. Эту функцию взяли на себя отдельные компании, которые становятся крупнее, сильнее, и понимают, что их будущее, капитализация зависят от прозрачности систем управления. Они хотят привлекать больше денежных средств, западных партнеров, и оказываются перед необходимостью адаптироваться к международным правилам и стандартам, требующим простой структуры и объективной финансовой отчетности. Вот они и начинают "двигать" весь рынок к свету, обращаясь к парламенту и правительству с инициативами об изменении законодательного поля. Но
поскольку Украина стремится вступить в ВТО, стать полноправным членом европейского сообщества, я надеюсь, государство будет уделять больше внимания этой проблеме.

- Какие проблемы функционирования рынка нефтепродуктов в Украине вы могли бы отметить, какие вы видите пути их решения?

Увы, но о проблемах говорят только нефтяники. Все остальные смотрят на отрасль с точки зрения потребителя: нефтепродуктов достаточно, цены вроде бы стабильные, значит - все в порядке. Никто не копает глубже и не задает стратегических вопросов: "А кто поставляет эти нефтепродукты?", "К чему это приведет?". На самом деле отрасль находится в глубоком кризисе. После отмены пошлин на импортное топливо конкуренция между зарубежными и местными производителями сильно ужесточилась. Наши НПЗ проигрывают российским и белорусским по ряду экономических и технологических факторов. В результате Херсонский и Одесский заводы закрылись на реконструкцию, Дрогобычский
работает с перебоями, а Надвирнянский держится на плаву только за счет дотаций украинской нефтью. Нефтеперерабатывающая отрасль продолжает снижать объемы производства, из-за чего сокращаются налоговые отчисления. Вместо нескольких крупных плательщиков-резидентов государству нужно собирать налоги с сотен компаний-импортеров и трейдеров, на рынок возвращаются серые схемы и непорядочные посредники.
Поэтому ситуация сложная. Влияние импорта на наполнение рынка и формирование цен, с одной стороны, играет позитивную роль, а с другой -таит в себе ряд угроз. Убивая собственное производство, Украина увеличивает зависимость не только от нефти и газа, но и от нефтепродуктов, становится более энергозависимой от сопряженных рынков и их состояния, повышает социальное напряжение в регионах, где сворачивается производство.
Эта проблема рано или поздно "выстрелит". Простой пример - цена на газ. Когда она была низкой, никто не работал над программами повышения эффективности производства, энергосберегающими технологиями. Все просто пользовались дешевым ресурсом и думали, что так будет всегда. То же и с нефтянкой. За внешним спокойствием скрываются очень глубокие системные проблемы. В отношении отрасли была принята масса решений, включая указ президента, но все они остались на бумаге. Инициативы есть, но они не
реализовываются. Ничего в поддержку отрасли сделано не было -ни по железнодорожным тарифам, ни по импортным пошлинам, ни по программам модернизации, ни по стандартам качества. Сегодня этот "айсберг" проблем под водой, но если в него "врезаться" - последствия будут болезненными, и на исправление ситуации могут уйти десятилетия.

Поділитись